Liderança legítima: quando o time decide quem é o líder
Liderança legítima: quando o time decide quem é o líder
Um cargo concede autoridade; uma equipe concede legitimidade. Este texto sintetiza ideias de Drucker, Mintzberg, French & Raven, Goleman, Edmondson, Hersey & Blanchard, Collins, Greenleaf e outros, para transformar gestão em liderança reconhecida.
Autoridade formal x liderança reconhecida
Um crachá pode nomear “gestores”, mas somente o cotidiano convence pessoas a seguirem alguém. Peter Drucker lembra que gestão é fazer certo as coisas; liderança é fazer as coisas certas. Henry Mintzberg mostra que papéis formais (interpessoais, informacionais e decisórios) só se tornam eficazes quando sustentados por credibilidade. French e Raven distinguem poder coercitivo e de recompensa (do cargo) de referência e competência (da pessoa). Obediência nasce da hierarquia; engajamento surge do respeito e do propósito. Times reconhecem líderes que entregam três fundamentos: direção (propósito claro), alinhamento (papéis, processos e recursos) e compromisso (energia para executar). Sem isso, o título vira organograma; com isso, reputação atravessa cargos e empresas.
Motivação: o que sustenta o compromisso
Douglas McGregor contrasta as visões X (controle rígido) e Y (autonomia com responsabilidade). A Y dialoga com Deci & Ryan e Daniel Pink: autonomia, maestria e propósito ativam motivadores intrínsecos. Herzberg mostra que salário e condições evitam insatisfação, mas não criam motivação durável; reconhecimento e enriquecimento do trabalho fazem isso. Na prática, líderes desenham sistemas que liberam energia: objetivos claros (OKRs), métricas compreensíveis (KPIs) e cadências de aprendizagem (retrospectivas, pós-mortem sem culpa). Quando o contexto favorece autodireção e crescimento, o time devolve com esforço discricionário a parte do desempenho que não cabe no contrato.
Flexibilidade de estilo em ambientes complexos
O Grid Gerencial de Blake & Mouton evidencia que foco exclusivo em produção (9,1) é útil no curtíssimo prazo, mas frágil para inovar e reter talentos. Hersey e Blanchard propõem adaptar estilo (diretivo, persuasivo, participativo, delegador) à maturidade do time. Jim Collins descreve a “Liderança Nível 5”: humilde e determinada, que credita vitórias ao time e assume erros. A legitimidade nasce de comportamentos observáveis: escutar, dar contexto, remover impedimentos e reconhecer contribuições. Em mercados BANI, rigidez quebra; plasticidade sustenta.
Cultura: o campo onde a liderança acontece
“A cultura come a estratégia no café da manhã”, dizia Drucker. Schein explica: cultura são padrões que funcionaram e viraram norma. Lencioni mostra que a primeira disfunção é a ausência de confiança; sem ela, não há conflitos produtivos, comprometimento, responsabilização e foco no resultado. Amy Edmondson comprova que segurança psicológica melhora a performance em tarefas complexas. O líder cria rituais que viram cultura: check-ins, critérios explícitos de decisão, revisões que perguntam “o que aprendemos?”. Títulos silenciam momentaneamente; culturas falam o tempo todo e a equipe “vota” diariamente na sua liderança.
Servir para escalar: ROI da liderança servidora
Greenleaf cunhou a liderança servidora: o teste é se os liderados se tornam mais autônomos, sábios e dispostos a servir. Kouzes e Posner detalham práticas: modelar o caminho, inspirar visão compartilhada, desafiar o processo, capacitar a agir e encorajar o coração. Ao combinar governança e empatia, líderes reduzem churn, aumentam NPS interno e encurtam ciclos. Comunicam com clareza, mantêm postura aberta, assumem erros e constroem sucessores. Cargos trocam; reputações ficam. Liderança legítima é conquistada e reconquistada — no cotidiano.
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